|
——来自浙江舜宇集团的报道
很难想象, 舜宇，这样一个在光学仪器行业颇负盛名的企业集团,竟是1984年由8 个农民以6 万元贷款起家的一个乡镇小厂。这个企业为什么显示出这样大的生机和活力? 他们迅速发展的奥秘在哪里?
不断推进体制创新,建立现代企业制度, 实现科学化管理起了决定性的作用。他们的做法, 对于正在广泛兴起的民营经济, 具有重要的借鉴意义。
建立合理的产权制度
产权制度是现代企业制度的基础。建立什么样的产权制度, 往往决定企业发展的前景。1 9 9 4 年舜宇集团和许多民营企业一起进行产权制度改革。当时面临两种选择: 一种是产权向企业的主要经营者及其家族成员集中; 一种是产权由创造资产的员工按照贡献大小量化配股。他们经过反复比较、分析、论证, 放弃了第一种选择, 致力于建立规范的股份制企业, 改制成为股份制公司, 不仅做到产权明晰, 而且股权结构比较合理。在改制过程中, 他们紧紧把握了两条:
一是用股权调动骨干员工和科技人员的积极性。1993 年底以前进入企业的300多名骨干员工都获得该得的股权, 并进行适当的配股。1993年以后引进的科技和管理人员, 也依据岗位和贡献获得一定的股权。由于骨干员工都是企业的股东, 在企业的经营活动中身兼双重身份，因而表现了高度的责任心。同时吸引许多高素质的科技和管理人才,并能充分地发挥作用。这是舜宇集团迅速发展壮大的重要因素。
二是企业创始人占有股份适当。这个企业集团是原董事长王文鉴一手创办的, 他辛辛苦苦干了十几年, 不知付出多少心血和汗水。按照通行的做法, 他可以占有相当多的股份, 而实际上他只占7 %。他认为, 企业创始人股份少一些, 不仅有利于企业吸引社会化资本,也有利于平衡员工的心态, 有利于企业的发展。去年他去香港谈业务, 有些客商问他占有多少股份。港商认为, 只有他的股份占得多, 企业才靠得住, 他们才信得过。王文鉴说: “ 我在企业占有的股份之少, 你们可能是意料不到的。为什么这样做, 因为我坚信一个道理, 就是钱散人聚、钱聚人散。我白手起家办企业, 现在搞得这么大, 我要百分之六七十的股份, 都是可以得到的。但是, 大部分股份归我, 别人都来为我打工, 谁会诚心诚意为企业出力? 如果有报酬更高的企业招聘他, 他就会离我而去, 这就是钱聚人散。我认为企业的财富是大家共同创造的, 利益应该大家共享, 员工的命运和企业联成一体, 才能万众一心、风雨同舟, 这叫做钱散人聚。” 一席话, 说得港商心服口服, 一起站起来和他碰杯, 表示要和舜宇集团好好合作。王文鉴说, 有的人认为企业主要经营者只有持大股, 才能激励他全力以赴搞好企业, 这种看法值得商榷。我一年到头, 每天工作lO 多个小时, 日夜为企业操劳, 并不是因为我的股份多,而是社会责任感鞭策着我。我总是想把企业搞大再搞大, 做强再做强, 在国际光电领域争得一席之地, 为国家为民族争一口气。这种信念是促使我奋力拼搏的巨大动力。
建立规范的人事机制
引进和用好高素质人才, 是民营企业能否迅速发展的又一个关键。企业如何用人, 亦有两种选择: 一种是只用企业主要经营者的家族成员。一种是坚持公平、公正、公开的原则, 唯才是举, 知人善任, 把优秀人才放到重要的岗位上。舜宇集团坚决摒弃了前者, 选择了后者。他们建立了一系列科学有效的人事机制, 造就了一支来自五湖四海的人才队伍。
建立和完善人才选拔机制。把过去由领导当伯乐的“ 相马制” 改为由企业提供舞台的“ 赛马制” , 鼓励优秀人才通过公平竞争脱颖而出。从公司的董事、监事到中层管理人员均实行选聘制。包括董事长在内, 都要经过“ 你想做什么? 你能做什么? 你准备怎么做” 的竟选演讲和答辩, 由相应的机构依据规定的程序作“让不让做? ” 的评定。对于新担任职务的中层管理人员实行半年或一年的试用期, 合格者签订任期合同, 届满再招聘或续聘。各级管理人员依据管理权限, 实行动态追踪考察制、绩效考核评价制、民主评议制、不优者淘汰制。与此同时, 建立“公开竞争, 双向选择” 的用人机制, 择优招聘员工。所有岗位都实行合同化管理。建立人才考核评价机制和分配激励机制。他们经过反复探索, 实行了“ 目标管人、制度管人” 的评价考核机制, 考核评价的结果与薪酬、任用、晋升挂钩。同时实行“ 按能绩取酬” 的分配激励机制, 即实施工效挂钩, 按效取酬, 薪随岗动的分配制度,打破平均主义和大锅饭, 激发所有员工的积极性和创造力。此外, 还建立了“ 内部职称评审制度” , 依据专业技术人员的素质、能力和业绩, 决定职称的升降。能力和业绩优异的可破格晋升,职称的升降与工资待遇挂钩。
正确对待企业创始人及其家族、亲友, 防止不称职者进入重要管理岗位。他们对企业负责人制定了“ 三要三不” 制度: 对自己的家属亲友要教育, 要关心, 要约束。平时不放任, 有错不包庇, 重大事情不插手。不为他们求“ 官” , 不为他们调岗, 不为他们求情。对于企业领导人的家族成员, 要求他们做到“ 三先三同” : 要求员工接受的教育, 他们要先受教育; 要求员工执行的规章制度, 他们要率先执行; 与普通员工发生纠纷, 他们要先受追查。他们与普通员工, 在工资待遇上, 同岗同级同绩的, 享受同样报酬; 在职务升迁上, 公开公平竞争, 执行同样标准; 在违纪处理上, 依照规章纪律, 执行同样尺度。多年来, 他们不折不扣地执行以上制度, 企业创始人的家属、亲友没有一个不称职的人进人高层管理岗位。
建立科学的管理制度
企业的管理水平在很大程度上决定企业的竞争能力。民营企业创始人及其家族成员对企业的发展都出了不少力, 很容易形成家族化管理。其表现, 一是家长集权制, 二是决策一言堂,三是制度随意化, 一切由“ 家长” 说了算, 不受制度的约束, 这种情况往往制约着企业的健康发展。舜宇集团为防止企业管理家族化, 把“ 科学管理” 放在了十分重要的位置:
坚持管理制度化。根据现代企业制度法人治理结构的要求,在公司的组织结构和组织制度上, 实行所有权与经营权适度分离, 明确股东会、董事会和总经理的职责界分; 实行决策层与执行层分离, 经营层中只有总经理能够进入董事会, 改变过去自己决策、自己执行、自己裁判、自己监督的角色错位现象; 分别建立了董事会、监事会、总经理的“ 议事规则” , 使各方的行为规范化、制度化, 使企业既具有市场经济所需要的灵活应变、快速决策能力, 又实现比较有效的激励、约束和制衡。
坚持决策科学化。建立和实施关于决策的一系列制度, 包括决策前的调查研究制度, 决策中的程序化制度, 决策后的失误责任追究制度。为摆脱董事会成员选择的局限性和董事会成员的利益局限性, 提高董事会决策的科学性, 聘请了中国人民大学教授担任公司的“ 独立董事” 。集团董事会下设规划发展委员会和薪酬管理委员会, 作为企业的咨询机构, 并与管理咨询公司订立长期协议, 进行决策与管理的随时咨询,借“ 外智外脑” 提高企业的决策水平。
构筑具有自身特色的企业文化。他们从9O 年代初就致力于企业文化的建设,1998 年又用半年时间发动全体员工参与舜宇企业文化的重塑, 用“ 忠诚正直、敬业负责、同心同德、勇于探索” 的企业价值观和“ 共同创造” 的企业精神来规范员工行为。文化管理以共同构筑的精神理念和行为准则为“ 无声的命令” , 具有强大的凝聚力。舜宇集团坚持体制创新, 建立现代企业制度, 为企业更快更好地发展, 增添了新的活力和动力。主要表现在:
闯出了一条产学研相结合的科技创新之路。舜宇集团依靠现代企业制度的先进性,与国内外知名的科研单位、大专院校进行广泛、紧密的协作, 把企业的资产实力、经营能力、社会资源与科研机构的科技信息资源、技术创新能力有机结合起来, 推进科技产业化, 把科技成果迅速转化为现实生产力。1988 年底,舜宇集团与浙江大学光电技术开发公司建立了科技生产联合体,利润先后实行定额分成和比例分成, 形成“ 浙大设计、舜宇生产” 的产品开发模式。1994 年组建股份有限公司, 各方派员组成董事会、监事会, 成为利益共享、风险共担的经济共同体。从1998年起, 在和浙大光电技术开发公司合作的基础上, 与浙大光电信息工程系、自动控制系以及工业自动化国家工程研究中心, 分别建立了合作关系; 与中国科学院光电研究所合作, 在成都成立光电技术有限公司, 研制背投式电视光学系统; 与上海交大合作,在上海成立了光学工程技术公司。在国外还与美能达、日立、柯达等国际大公司进行了技术合作。科技资源的有效整合,推动了舜宇产品的推陈出新。在光学镜头领域, 舜宇捷足先登的C C D 镜头、C M O S 镜头、投影仪镜头和数码相机镜头的成功人市, 获得12 届全国发明博览会优秀产品金奖的连续变倍显微镜、自动安平水准仪, 与日本美能达公司合作生产的高档相机镜头, 使舜宇集团的产品不断抢占国内外光学仪器的制高点。目前, 舜宇集团按照“ 传统光学与现代光电同时并举” 的企业战略, 正在加大高新科技产业化的步伐, 进军现代光电产业。聚集了一支来自五湖四海的人才队伍舜宇集团把人才看作是企业的支柱, 求贤若渴, 知人善用, 依靠有效的人才引进机制, 先后引进大批科技和管理人才。这支生机勃勃的队伍, 凭借舜宇的舞台, 演出了一幕幕富于创新的活剧。从外地引进的一名技术开发人员担任研究发展部部长, 他开发的光学镜头系列新产品, 以及参与开发的连续变倍显微镜, 都进入了高新技术领域；引进的一名光学镀膜专家, 担任公司光学特种工艺研究所所长, 使企业与国际著名的日本美能达公司实行更广泛的技术合作, 2001 年就为美能达公司生产的镜头达4000多万元; 引进一名硕士, 担任集团工程技术中心主任,负责开发通信领域的产品,把舜宇带进现代光电的新产业。
开拓了一个接轨全球化经济的广阔市场。舜宇集团创立之初, 产品主要销在国内大陆市场。与浙江大学联姻形成了自己的技术优势后, 市场发展到香港、台湾、韩国、日本、美国、德国等光学仪器发达国家。1998年以来, 又把市场延伸到法国、意大利、荷兰、西班牙、捷克、南非、巴西和中东国家。进人2002年,日本的日立、奥林巴斯. 德国的蔡斯, 美国柯达的关系企业等跨国公司纷至沓来, 与舜宇集团洽谈技术、产品和销售合作。他们对舜宇集团的实力表示惊叹:“ 比我们预料的要好得多”。大批订单使公司不得不扩大生产能力。目前, 舜宇集团正在抓住国际产业结构调整的机遇, 通过扩大与跨国公司的合作, 进一步接轨先进技术、先进管理, 接轨国际规则, 也进一步接轨国际主流市场。
|
学习交流 
